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IT管理机制:让CIO不再烦恼

时间:2009-12-04 22:56 点击:497次 字体:[ ]




  编者按:在信息化的过程中,CIO扮演着重要角色,但由于大型项目的失败,CIO被人嘲笑为“Career Is Over”。毫无疑问,首席信息管肯定不该扮演“事业总结者”的角色。思科系统公司依照其丰富的经验,提出了IT管理模型,以帮助CIO们从烦恼中解脱。

  思科系统公司是全球应用互联网的领先企业,它成功地将IT技术应用到制造、销售、财务、人力资源、市场和支持等多个环节。尽管思科的业务环境属于特定的行业(高科技),但其IT管理模型仍可以广泛地应用于不同行业的企业——因为,优秀IT管理机制的目标是相同的。

  IT管理机制是企业信息化成功实施的关键因素之一,它可以明确规定IT部门和业务部门的协作方式以及应用过程中各部门的角色和职责,对确保企业IT建设的成功发挥着关键作用。

  为了不让CIO成为事业终结者

  统计表明,在过去的十年中,尽管互联网和电子商务的重要性不断增长,但大型企业CIO的平均任期却下滑到仅2年多一点。一些偏激的人甚至说CIO已经成了“Career Is Over(事业终结)”的缩写, 而新任命的CIO都有很大的压力,因为要在有限的时间内理顺多种矛盾,力争做出成绩。

  CIO面对的传统挑战包括:维护原有系统的费用和风险不断增长、吸收和推广复杂的新技术、提高业务部门的满意度、提高IT部门反应的灵敏度、保留和激励员工、防止员工过劳和降低费用。此外,目前CIO还被要求在公司中担当变革促进者的角色,以推动新技术的应用并影响公司的未来战略方向。

  对IT部门来说,日益增强的重视程度和期望值也带来了工作压力。IT系统的开发和部署需要明确的运营模型才能有效地规避风险。以往为了适应科技的变革和业务的压力,许多企业的IT部门是随意发展起来的。当企业将大量的资源投入到IT建设上时,IT部门需要开发一个更为正规的、能够清楚说明IT运营远景的管理框架,明确IT建设的目标、运营方式、不同合作伙伴的职责以及评测方式。这就是IT管理机制。

  IT管理机制的组成部分

  IT管理机制是一个框架,包括了多种原则和模式,分别描述了IT远景、目标、投资来源、组织结构、标准、体系结构、项目生命周期、评测指标和外部采购。IT管理机制使IT部门的运营更加透明,同时确保了IT服务具有更高的效率和稳定性。IT管理机制应该包括以下部分:

  IT 远景与目标:一个简洁清晰的远景是IT管理框架的原动力,它描述了IT部门将为企业做出的贡献。远景应采用业务评测指标的形式来表达(如利润率、市场份额、竞争力等等)。CIO应当建议和促使CEO要求各业务部门就各自的职责制定信息化战略,共同支持企业的远景目标。

  远景可以通过一系列的目标来量化。比如每年通过IT技术降低多少成本、发展多少新客户等等。这些目标应落实在各业务部门—而非IT部门,业务部门负责人的目标完成情况将受到评估。这些目标将成为其业绩评估的一部分,而不是那些即使没有完成也不会受到制裁的“锦上添花”的目标。业务部门将制定计划来完成每个目标。IT部门需要创建相应的机制,有效配合业务部门实施项目。这样,企业将能够切实开展一系列支持整个IT远景的行动。

  与业务挂钩和项目投资来源:为了高效地协作,IT部门和业务部门需要采用一致的组织模型和投资模型来推动相互的合作和明确各自的角色与职责。投资模型是非常重要的,因为资金来源是行动的动力。

  许多组织机构将实施信息化战略责任交给IT部门或某个单独的业务部门。由于这些部门无法改变其它部门(如销售、财务、人力资源等)的业务流程,因此在这种情形下电子商务系统的影响力和效益将大大受到限制。而如果将部分预算预留于业务部门,就可以规避上述难题。

  在思科的案例中,应用软件、项目管理、IT系统开发和支持费用均由用户部门来负担,IT部门负担基础设施的费用。这种投资模型将实现ROI(投资利润率)的任务分配给了特定的业务部门,这些业务部门必须在IT投资和其它投资间进行权衡。

  组织结构:确保IT部门和业务部门紧密协作的另一个有效方法就是借助组织结构模型,让IT人员和业务人员结成紧密的工作伙伴关系。具体来说,应将IT部门划分为与企业组织结构对应的多个应用小组(如建立销售IT、财务IT、人力资源IT等团队),这样可保证IT项目经理和分析师熟悉各自业务部门的问题。同时,应当将IT小组与业务部门安排在同一地点办公,并参加业务部门的会议等,这样有助于确保IT人员了解业务问题和需求。最后,在对各IT小组进行评估时,应当部分参考业务部门的意见,这种方式有助于保证IT部门以客户满意为己任。

  项目启动后,需要划分业务部门和IT部门的任务,明确项目负责人和业务主导者的职责。项目负责人必须是高级领导者,他是确保IT项目成功的最终负责人。业务主导者是业务部门中非常有能力的高级经理,对当前流程具有丰富的管理经验,并将定义新的流程模型和协助定义成功评测指标。IT项目经理与业务主导者应该紧密合作,共同定义项目业务需求。

  怎样建立IT管理机制

  在原有IT部门中建立成功的IT管理机制应当执行以下步骤:

  1.为IT管理机制变革的启动建立CEO级的支持(这包括重新定义IT/业务部门的职责、投资模型和活动的优先级)。

  2.清晰地说明IT远景目标和基本规则。

  3. 通过投资模型、共享目标、构建与特定职能部门接轨的IT团队清晰地描述IT项目中IT和业务部门的角色和职责,实现IT和业务部门的接轨。争取采用实际的方式确保新的IT管理框架不会增加IT服务的费用。

  4.建立明确的业务负责制观念,确保业务部门(销售、人力资源、财务)成为企业IT项目的真正负责人,而非那些没有运营责任的IT部门。

  5.将电子商务计划和现有业务计划周期相结合(评估、预算等),以便电子商务成为现有业务计划的一个完整部分。

  6.定义标准并定期评估和升级标准。

  7.开发企业体系结构。当系统陈旧时,通过移植替换部件构建和扩展通用体系结构的组件。

  8.对IT系统的项目生命周期进行标准化评估,确保项目遵循既定标准。

  9.定期评测和发布项目评测指标。与行业的同类企业进行比较,并与其他行业的最佳企业进行比较。

  10.着重宣传IT管理机制在支持企业电子商务活动的影响力和成功之处。

  总之,发展IT管理机制将使IT部门能够提升自身能力,同时增加其透明度,对企业的信息化建设产生深远影响。缺乏强大的IT管理机制的企业,将难以跻身互联网经济的前列。



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标签: 管理 机制 IT 烦恼 部门 不再 业务
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